$100M CEO Reveals His Secret To Keeping A-Players
Tóm tắt ngắn:
- Video giới thiệu bí quyết giữ chân nhân tài xuất sắc (A-players) của một CEO kiếm được hơn 100 triệu đô la. Điểm mấu chốt không phải là tiền, mà là văn hóa công ty.
- Các điểm chính bao gồm xây dựng văn hóa công ty gây nghiện dựa trên Sứ mệnh, Tầm nhìn và Giá trị cốt lõi; cấu trúc đội nhóm hiệu quả với người tạo ra giá trị (Makers) và người quản lý (Managers); "Tam giác động lực" (Autonomy, Mastery, Purpose); và bản kế hoạch lãnh đạo. Video cũng đề cập đến các hoạt động gắn kết nhóm như chạy marathon, leo núi, các chuyến đi team building. Chương trình cấp phép 8 con số (8-figure licensing program) của CEO cũng được nhắc đến như một công cụ hỗ trợ.
- Áp dụng bí quyết này giúp giữ chân nhân tài xuất sắc, giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo, và xây dựng một đội ngũ mạnh mẽ, gắn kết.
- Các phương pháp được mô tả chi tiết bao gồm thiết lập Sứ mệnh (thực tế nhưng đầy tham vọng), Tầm nhìn (phân chia theo cấp độ ngắn hạn, trung hạn, dài hạn), Giá trị cốt lõi (3 giá trị là tối ưu), và cấu trúc đội nhóm (Makers và Managers).
Tóm tắt chi tiết:
Video được chia thành các phần chính sau:
Phần 1: Giới thiệu và tầm quan trọng của việc giữ chân nhân tài: CEO nhấn mạnh rằng tuyển dụng nhân tài giỏi chỉ là một nửa công việc, giữ chân họ mới là chìa khóa thành công. Ông cho rằng A-players không rời đi vì tiền mà vì văn hóa công ty. Ông quảng cáo chương trình cấp phép của mình, nhưng tập trung vào bí quyết giữ chân nhân tài như là điểm mấu chốt.
Phần 2: Xây dựng văn hóa công ty gây nghiện: Phần này tập trung vào ba yếu tố: Sứ mệnh, Tầm nhìn và Giá trị cốt lõi. Sứ mệnh phải là một giấc mơ không thể đạt được nhưng vẫn có cơ sở thực tế (ví dụ: làm cho khách hàng luôn nấu ăn với nụ cười trên môi). Tầm nhìn cần được điều chỉnh theo cấp bậc: ngắn hạn cho nhân viên tuyến đầu, trung hạn cho cấp quản lý, và dài hạn cho CEO. Giá trị cốt lõi nên ngắn gọn (3 giá trị là tối ưu), và phải được sống và thực hành hàng ngày (ví dụ: "Better Every Day", "Death Before Dishonor", "Don't Be Lame").
Phần 3: Cấu trúc đội nhóm và động lực: CEO nhấn mạnh sự khác biệt giữa "Makers" (người tạo ra sản phẩm/dịch vụ) và "Managers" (người quản lý). Họ cần có lịch làm việc và hệ thống đánh giá khác nhau. "Tam giác động lực" (Autonomy, Mastery, Purpose) cần được cân bằng để đạt hiệu quả tối đa. Ông cũng đưa ra ví dụ về sự thăng tiến của các nhân viên trong công ty mình.
Phần 4: Bản kế hoạch lãnh đạo và phần thưởng: CEO khuyên nên lãnh đạo bằng gương mẫu, thiết lập hệ thống khuyến khích phù hợp. Ông ưa thích chia sẻ lợi nhuận (profit share) hơn là cổ phần (Equity) cho một số loại hình kinh doanh nhất định, đặc biệt là kinh doanh thông tin (info business). Ông cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc không phô trương sự giàu có trước mặt nhân viên.
Phần 5: Kết luận và lời kêu gọi hành động: CEO tóm tắt lại các điểm chính và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giữ chân A-players. Ông quảng cáo lại chương trình cấp phép của mình và nêu rõ các loại hình doanh nghiệp mà chương trình này không hỗ trợ. Ông kết thúc bằng việc chia sẻ câu chuyện về một nhân viên đã làm việc cho ông suốt 7 năm.
Câu nói đáng chú ý: "A-players don't leave for money; they leave because of culture." (Nhân tài xuất sắc không rời đi vì tiền; họ rời đi vì văn hóa công ty.)