Hãy làm việc thông minh Đừng làm việc chăm chỉ

Tóm tắt Video "Hãy làm việc thông minh, đừng làm việc chăm chỉ"

Tóm tắt ngắn:

Video trình bày khái niệm "làm việc thông minh" thay vì "làm việc chăm chỉ", nhấn mạnh tầm quan trọng của việc quản lý năng lượng để đạt hiệu quả tối ưu.
Video thảo luận về các công nghệ và ví dụ cụ thể như email, đa nhiệm, thiền định, luyện tập thể dục, và giấc ngủ, phân tích tác động của chúng đến năng lượng và hiệu suất.
Khái niệm "làm việc thông minh" có thể được áp dụng cho cả cá nhân và tổ chức, giúp cải thiện hiệu suất, năng suất, và sự hài lòng trong công việc.
Video giới thiệu các phương pháp cụ thể như theo dõi giấc ngủ, quản lý thời gian, và luyện tập đan xen để tối ưu hóa năng lượng và hiệu quả.

Tóm tắt chi tiết:

Phần 1: Chuẩn mực mới trong môi trường làm việc hiện đại

Môi trường làm việc hiện đại đặt ra chuẩn mực "nhiều hơn, lớn hơn, nhanh hơn", dẫn đến cảm giác gấp gáp và phân tán.
Công nghệ liên lạc tức thời tạo ra tốc độ đưa ra quyết định nhanh chóng, nhưng cũng có thể khiến chúng ta bị chôn vùi trong thông tin.
Văn hóa gấp gáp không ngừng nghỉ của các doanh nghiệp làm giảm sáng tạo, chất lượng, và hiệu suất.
Chúng ta thường cảm thấy cần phải làm việc nhiều giờ hơn để không bị tụt hậu, nhưng lại rơi vào vòng lẩn quẩn không thể thoát ra.

Phần 2: Giá phải trả cho cách làm việc không hiệu quả

Làm việc chăm chỉ quá mức dẫn đến giảm khả năng tập trung, ít thời gian cho các công việc được giao, và ít cơ hội để suy nghĩ cẩn thận.
Cái giá phải trả cho việc làm việc chăm chỉ là sự hài lòng và thỏa mãn của chính bản thân bị ảnh hưởng.
Nghiên cứu chỉ ra mối liên hệ giữa mức độ tận tâm của nhân viên với hiệu quả kinh doanh của tổ chức.

Phần 3: Càng làm việc nhiều, càng không thể hoàn thành trách nhiệm

Giả định rằng cách tốt nhất để đạt được nhiều hơn là dành thêm thời gian cho công việc là sai lầm.
Càng làm việc nhiều và càng làm việc lâu mà không ngơi nghỉ thì chúng ta càng kém linh hoạt, dễ bị bực bội, và mất hiệu quả.
Nghiên cứu về các nghệ sĩ violin hàng đầu cho thấy họ làm việc cường độ cao nhưng cũng nghỉ ngơi sâu hơn.
Họ thường chia thời gian luyện tập thành nhiều giai đoạn ngắn, không quá 90 phút một lần và không quá 4 tiếng một ngày.
Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng 4 tiếng mỗi ngày là số giờ tối đa những người giỏi nhất giành để luyện tập.

Phần 4: Giảm khả năng làm việc theo thời gian

Chúng ta thường có xu hướng bám chặt lấy những thói quen và lối mòn kể cả khi chúng không hề tối ưu.
Không cần biết ban đầu bạn luyện tập đến mức nào, nếu không luyện tập để giỏi hơn trong những lĩnh vực bạn đang làm, khả năng cao là bạn sẽ ngày càng kém đi.
Nghiên cứu cho thấy các bác sĩ giàu kinh nghiệm đạt được ít điểm hơn trong các bài kiểm tra về kiến thức y khoa so với các bác sĩ ít kinh nghiệm.

Phần 5: Bốn nhu cầu thiết yếu của con người

Duy trì phong độ cao không chỉ cần sự kết hợp nhịp nhàng giữa nghỉ ngơi và luyện tập, nó còn phụ thuộc vào việc thỏa mãn bốn nhu cầu cơ bản của con người: thể chất, cảm xúc, tâm lý, và tinh thần.
Thước đo cuối cùng của hiệu suất làm việc là giá trị mà chúng ta tạo ra.
Thước đo cuối cùng của sự thỏa mãn là những giá trị mà chúng ta cảm nhận được.
Thước đo cuối cùng cho nhân phẩm của chúng ta là những giá trị mà chúng ta thể hiện ra ngoài.

Phần 6: Giao dịch yếu ớt giữa người sử dụng lao động và người lao động

Giao dịch thời gian đổi lấy tiền bạc là một giao dịch yếu ớt mang tính một chiều.
Người sử dụng lao động không thể thỏa mãn được tất cả những nhu cầu đa chiều của chúng ta chỉ bằng tiền.
Chỉ khi người sử dụng lao động khuyến khích và hỗ trợ chúng ta thỏa mãn những nhu cầu đa chiều này thì chúng ta mới có thể nuôi dưỡng được nguồn năng lượng, sự tận tâm, tập trung, và niềm đam mê có thể thổi bùng hiệu suất công việc.

Phần 7: Sai lầm của chúng ta bắt đầu từ cách chúng ta đối xử với chính bản thân mình

Chúng ta chấp nhận sự mất kết nối trong chính cuộc sống của mình, kể cả những lĩnh vực chúng ta có sức ảnh hưởng.
Chúng ta không chịu chăm sóc bản thân dù hậu quả là chúng ta tự phá hủy sức khỏe, sự hạnh phúc, và năng suất làm việc của mình.
Chúng ta không dành đủ thời gian cho những người mà chúng ta yêu quý nhất và những người yêu quý ta nhất.
Chúng ta quá bận rộn để làm cho xong việc nhưng lại không dừng lại đôi lúc để suy nghĩ về điều chúng ta thực sự mong muốn hoặc thứ mà chúng ta nên đầu tư thời gian và năng lượng vào để đạt được những mục tiêu đó.

Phần 8: Các tổ chức thường dung túng cho những hành vi thiếu khoa học

Phần lớn các tổ chức đều dung túng cho những hành vi thiếu khoa học của chúng ta và thậm chí còn khuyến khích những hành vi này thông qua các chính sách hoạt động, hệ thống thưởng, và các thông điệp văn hóa doanh nghiệp.
Các tổ chức có xu hướng chỉ nói suông khi rao giảng rằng con người là tài sản quý giá nhất.
Phần lớn đều dồn việc chăm sóc tài nguyên con người cho bộ phận nhân sự mà hiếm khi được ban giám đốc quan tâm.
Hậu quả là nhu cầu của nhân viên thường bị đưa ra rìa và nhân viên bị coi như lợi tức.

Phần 9: Hệ thống nghiên cứu phong phú về năng lượng

Cuốn sách phát triển từ một hệ thống nghiên cứu phong phú trên nhiều lĩnh vực từ dinh dưỡng đến nhận thức, rèn luyện sức mạnh thể chất đến tăng cường sức mạnh quản lý cảm xúc, trên vai trò của não phải, động lực từ bên ngoài cho đến động lực nội tại.
Các kết quả mà các chuyên gia thu thập được vẫn còn tách rời nhau.
Nhiệm vụ của dự án The Energy là tổng hợp những kết quả nghiên cứu đó lại để hiểu rõ hơn cách lựa chọn riêng biệt của chúng ta ảnh hưởng đến nhau.
Dự án cũng rút ra được nhiều điều khi nghiên cứu những nhân vật xuất chúng trong nhiều lĩnh vực khác nhau trong giới doanh nghiệp.

Phần 10: Bốn yếu tố chủ chốt của sự bền vững thể chất

Bốn yếu tố chủ chốt của sự bền vững thể chất là dinh dưỡng, sức khỏe, giấc ngủ, và nghỉ ngơi.
Năng lực thể chất của chúng ta là nền tảng bởi vì tất cả các nguồn năng lượng khác đều phụ thuộc vào nó.
Thách thức chính của chúng ta là tạo ra nhịp độ hoạt động và nghỉ ngơi hợp lý.
Vận động có thể là một dạng phục hồi tinh thần và cảm xúc, làm tâm trí tĩnh lại và bình ổn cảm xúc.
Luyện tập quá mức có thể dẫn đến kiệt sức và suy nhược.
Ăn uống đầy đủ và thường xuyên là cách hiệu quả để duy trì đường huyết.

Phần 11: Nhu cầu thiết yếu ở cấp độ cảm xúc

Nhu cầu thiết yếu ở cấp độ cảm xúc là sự an tâm, cảm giác hạnh phúc, phụ thuộc phần lớn vào việc cảm thấy được chấp nhận và cảm thấy có giá trị.
Cảm xúc của chúng ta có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc.
Cảm giác không còn giá trị với người khác khiến chúng ta rơi vào vùng sinh tồn, tạo ra sự sợ hãi, mất tập trung, và rút cạn năng lượng.
Trạng thái tối ưu là tại điểm giữa vùng năng suất, khi bạn cảm nhận được năng lượng tích cực và vùng tái tạo, nơi mà bạn khôi phục cảm xúc.

Phần 12: Nhu cầu được công nhận giá trị

Nhu cầu được công nhận giá trị có từ khi chúng ta được sinh ra và không bao giờ mất đi.
Yếu tố quan trọng nhất để nhân viên quyết định ở lại là mối quan hệ của nhân viên đó với những người quản lý trực tiếp của họ.
Chúng ta có thể kiểm soát cảm xúc tốt hơn mức chúng ta nghĩ.
Thách thức đầu tiên là làm thế nào để nhận thức rõ hơn về cảm xúc của bản thân tại bất cứ thời điểm nào.
Thách thức thứ hai là học cách chủ động và thường xuyên sử dụng những cảm xúc tích cực để giúp chúng ta đạt được những hiệu quả trong công việc.

Phần 13: Nhu cầu thiết yếu ở cấp độ tinh thần

Nhu cầu thiết yếu ở cấp độ tinh thần là khả năng thể hiện bản thân, được tự do sử dụng những kỹ năng độc đáo và tài năng của mình trong cuộc sống.
Sự thể hiện bản thân được thúc đẩy bởi khả năng kiểm soát nơi chúng ta tự đặt sự tập trung và khả năng tập trung hoàn toàn vào một thứ một lúc.
Hoạt động tối ưu của cấp độ này nằm ở khoảng giữa của sự suy diễn, tư duy phân tích, tập trung, và hoàn thành một việc cụ thể, vùng chiến thuật, và rộng hơn, cởi mở hơn để gợi mở sự sáng tạo và suy nghĩ chiến lược, vùng đại cục.
Chúng ta sống trong thế giới với vô vàn sự phân tâm và những đòi hỏi không ngừng.
Nhiều người cố gắng ôm đồm nhiều việc một lúc và không thể tập trung làm bất cứ việc gì trong thời gian dài.
Thiếu sự tập trung hoàn toàn ảnh hưởng đến chiều sâu và chất lượng của bất cứ việc gì chúng ta làm.

Phần 14: Tập trung sâu

Sự thể hiện bản thân bắt đầu bằng việc nhận thức được rằng lý trí của chúng ta cũng có lý trí của riêng chúng.
Để có thể thuần hóa chúng, chúng ta phải xây dựng khả năng tập trung của mình một cách có hệ thống.
Càng kiểm soát tốt khả năng tập trung, chúng ta càng tự do đưa ra những quyết định có chủ đích về việc đặt sự tập trung ở đâu và trong khoảng thời gian bao lâu.
Thách thức dành cho các nhà lãnh đạo và các tổ chức là tạo ra môi trường làm việc tự do, khuyến khích mọi người tập trung sâu mà không bị phân tâm.

Phần 15: Nghỉ ngơi đều đặn

Khuyến khích nghỉ ngơi đều đặn là một cách để tăng cường tập trung.
Chia thời gian ngày làm việc thành các khoảng 90 phút và giữa mỗi khoảng là một lần nghỉ ngơi.
Khuyến khích nhân viên dành thời gian yên tĩnh để suy nghĩ một cách sáng tạo, có chiến lược, và dài hạn.
Google là một công ty đặc biệt chú trọng vào việc khuyến khích nhân viên suy nghĩ sáng tạo.
Những kỹ sư của Google từ lâu đã được phép đầu tư khoảng 20% thời gian của họ vào bất cứ dự án nào mà họ muốn theo sở thích cá nhân.

Phần 16: Nhu cầu trở thành người quan trọng

Nhu cầu trở thành người quan trọng trong công việc của mình là một biểu hiện bẩm sinh, thể hiện khao khát tìm kiếm ý nghĩa cuộc sống.
Chúng ta gọi đó là năng lượng tâm linh, và nó được thúc đẩy bởi sự kết nối.
Hoạt động tối ưu cho phần này nằm ở khoảng giữa nuôi dưỡng và thể hiện những giá trị đó qua hành động.
Giá trị là khát vọng, và nó đến với cuộc sống thông qua những hành vi của chúng ta.
Ý nghĩa và sự quan trọng có vẻ xa hoa, nhưng chúng là nguồn năng lượng độc đáo giúp duy trì sự đam mê, tập trung, và kiên trì.

Phần 17: Định hướng nội tại cho hành vi

Giá trị mang lại nguồn định hướng nội tại cho hành vi của chúng ta.
Phần lớn chúng ta không vượt quá giới hạn pháp luật, nhưng chúng ta luôn phải đứng trước sự lựa chọn nên hay không nên bất chấp thủ đoạn để có lợi cho mình.
Liều thuốc giải độc là dành thời gian để suy ngẫm về những điều sẽ khiến chúng ta cảm thấy tốt nhất trong tương lai thay vì nghĩ về những điều khiến chúng ta muốn ở lại.
Mục đích chính là biểu hiện bên ngoài của những điều chúng ta hướng tới và ủng hộ.

Phần 18: Tìm kiếm ý nghĩa trong công việc

Phần lớn những người mà chúng ta gặp đều thiếu nhận thức về mục đích rõ ràng trong công việc của họ.
Họ chỉ quan tâm đến việc nhận lương và xây dựng sự nghiệp của họ mà thôi.
Nhiều người quá bận rộn phục vụ các đối tác và khách hàng, chỉ tập trung vào công việc của mình mà quên dành thời gian và năng lượng để suy nghĩ về những điều họ thật sự muốn.
Sự ích kỷ làm chúng ta nhỏ mọn và ảnh hưởng đến người khác.
Sự vị tha cũng có thể làm chúng ta kiệt quệ.
Cái khó là làm thế nào cân bằng được việc chăm lo cho những nhu cầu cá nhân, làm mới bản thân để vừa tốt cho chính họ vừa có thể phục vụ người khác một cách tốt hơn.

Phần 19: Tạo dựng sứ mệnh chung

Sứ mệnh thật sự của những tổ chức dịch vụ như bệnh viện, tổ chức phi chính phủ, và trường học là có thể thúc đẩy nhu cầu về ý nghĩa và mục đích sống của con người một cách mạnh mẽ.
Lãnh đạo của những công ty đó vẫn có thể xây dựng văn hóa doanh nghiệp để mang lại cơ hội cho những người sống đúng giá trị của họ và khiến họ cảm thấy có mục đích khi đi làm.
Ví dụ, Zappos.com bán giày và quần áo, nhưng họ đã tạo dựng được một sứ mệnh chung cho toàn tổ chức là cung cấp dịch vụ cao cấp cho khách hàng.
Nhân viên cảm thấy tự hào khi làm việc tại Zappos, bởi vì họ cảm thấy tự hào về sản phẩm họ bán và những mối quan hệ điện thoại chăm sóc được.

Phần 20: Đầu tư vào việc thỏa mãn nhu cầu của nhân viên

Câu hỏi mà các nhà lãnh đạo thường hỏi là làm thế nào nhận được nhiều hơn từ nhân viên của mình.
Thay vào đó, họ nên hỏi làm thế nào tôi có thể chủ động đầu tư vào việc thỏa mãn những nhu cầu của nhân viên để họ cảm thấy tự do, có động lực, và cảm hứng để luôn làm việc hết mình mỗi ngày đi làm.
Chúng ta đang sống trong một thế giới phức tạp hơn xưa rất nhiều và đang thay đổi tốc độ chóng mặt.
Tình hình kinh tế tồi tệ trong nhiều năm qua đã làm sự sợ hãi trong mỗi người trở nên trầm trọng hơn.
Những hệ thống hiệu quả trong quá khứ đã không còn phù hợp trong tương lai nữa.
Để xây dựng lợi thế cạnh tranh, các tổ chức cần phải giúp nhân viên phát triển những phẩm chất vốn có chưa bao giờ được coi trọng trước đây, trong số đó có sự chân thật, cảm thông, khả năng nhận thức, tính sáng tạo liên tục, ý thức nội tại về mục đích, và trên tất cả là sự kiên định để đối mặt với những thay đổi không ngừng.

Phần 21: Kiến thức và hành động

Cuốn sách này cung cấp kiến thức và hướng dẫn hành động để giúp bạn quản lý năng lượng của mình hiệu quả hơn.
Bạn có thể áp dụng những nguyên tắc và bài tập được chia sẻ trong cuốn sách để cải thiện hiệu suất làm việc, sự thỏa mãn, và sự bền vững trong cuộc sống của bạn.

Phần 22: Chúng ta không thể thay đổi điều mà chúng ta không nhận thức được

Loài người đã có những tiến bộ vượt bậc trong các lĩnh vực có thể đo lường và quan sát.
Nhưng để đạt được những thành tựu bề ngoài phi thường này, chúng ta đã bỏ qua và không tập trung nhiều để hiểu được thế giới nội tâm của mình.
Chúng ta đã tích lũy rất nhiều kiến thức, nhưng lại hiệu quả ít về bản thân chúng ta.
Chúng ta là thế hệ thừa thông tin nhưng lại thiếu hiệu quả nhất trong lịch sử nhân loại.
Sự phát triển chân chính là sự biến đổi của chính hệ thống hoạt động, chứ không phải chỉ là tăng quỹ kiến thức và phát triển các hành vi.

Phần 23: Thế giới phẳng

Thế giới phẳng là tên mà triết gia, nhà văn Ken Wilber đã đặt cho thế giới quan khô khan hai chiều tồn tại trong nhiều tổ chức và rộng ra là hàng hóa của chúng ta nói chung.
Quan điểm này phát triển từ một điểm uốn xuất hiện trước đó, thời kỳ khai sáng và sự trỗi dậy của chủ nghĩa duy vật khoa học.
Sự hiểu biết về thế giới bên ngoài không ngừng mở rộng sẽ đưa chúng ta đến hiện tại, nhưng nếu không có sự hiểu biết bản thân sâu sắc, chúng ta sẽ mãi không được trang bị đầy đủ để đối đầu với những thử thách lớn hơn.

Phần 24: Tự nhận thức

Lối thoát cho vấn đề này bắt nguồn từ việc tự nhận thức bản thân.
Tầm suy nghĩ và hành động của chúng ta bị giới hạn bởi những điều chúng ta không nhận thức được.
Chúng ta có thể làm được rất ít để thay đổi cho đến khi chúng ta nhận ra rằng việc chúng ta không để tâm đã hình thành nên suy nghĩ và hành động của chúng ta như thế nào.

Phần 25: Bài kiểm tra năng lượng

Chúng tôi bắt đầu làm việc với khách hàng bằng cách yêu cầu họ thực hiện bài kiểm tra năng lượng và hỏi họ những câu hỏi kiểu như này:
- Bạn ăn uống hợp lý, luyện tập thể thao đều đặn, và ngủ đủ đến mức nào?
- Bạn có cảm thấy mong đợi và hào hứng để đi làm vào buổi sáng không?
- Bạn có tập trung vào những việc quan trọng với mức độ ưu tiên cao nhất và bạn cảm thấy mình đã làm việc hiệu quả nhất có thể chưa?
- Bạn có cảm thấy được thúc đẩy bởi một mục đích làm việc rõ ràng, một mục đích cao hơn cả lợi ích cá nhân?
- Bạn có truyền năng lượng và cảm hứng cho những người mà bạn dẫn dắt và quản lý không?
Phần lớn các trường hợp khách hàng của chúng tôi cảm thấy không thoải mái và không thỏa mãn với câu trả lời của chính họ.
Họ cảm thấy như vậy không phải vì họ phát hiện ra một điều gì đó họ chưa biết.
Cảm giác không thoải mái đến từ việc nhận ra rằng họ đã không chịu kết nối các quan điểm trong cuộc sống của mình lại để có thể nhìn thấy bức tranh toàn cảnh và thu về một mối.

Phần 26: Đánh giá lại lựa chọn

Mục đích của chúng tôi là tạo ra sự không thoải mái ở họ.
Khi mọi người bắt đầu kết nối các điểm lại, bức tranh toàn cảnh hiếm khi tốt đẹp.
Phần lớn chúng ta làm việc thêm giờ và liên tục bị cảm giác gấp gáp thúc ép chúng ta đảm nhận nhiều yêu cầu một lúc, nhưng không cảm thấy chúng ta đầy đủ thời gian cho những việc quan trọng nhất.
Chúng ta dành quá ít thời gian suy nghĩ một cách có chiến lược và lâu dài, dành quá ít thời gian chăm sóc bản thân, và quá ít thời gian tận hưởng cuộc sống.
Chúng tôi đã kết thúc bài thực hành này bằng cách yêu cầu họ nghiền ngẫm câu hỏi sau: Cuộc sống của bạn có xứng đáng với cái giá bạn đang bỏ ra không?

Phần 27: Giàu hơn, sâu sắc hơn, suy nghĩ nhiều hơn

Chúng tôi đã gặp một giám đốc điều hành tại một công ty lớn, trẻ tuổi, ngủ tuần để thảo luận về những yêu cầu công việc ngày càng tăng cao.
Ông ấy đầu tư rất nhiều vào công việc của bản thân, nhưng lại hiếm khi dành thời gian tập thể dục, ăn uống điều độ, và ngủ đủ.
Ông ấy cũng hiếm khi dành hơn một ngày ở nhà trong bất kỳ tuần làm việc nào.
Vào buổi chiều đặc biệt đó, tình cờ ông ấy chuẩn bị bay về nhà sớm hơn bình thường một ngày để đưa con gái đến trường đại học.
Gia đình ông ấy nghĩ thế nào về lịch trình đi lại của mình?
Ông ấy suy nghĩ một chút rồi bắt đầu trả lời, nhưng giọng nghẹn lại, nước mắt bắt đầu ứa ra trên đôi mắt anh ấy.
Trong khoảnh khắc ngắn ngủi thoáng qua ấy, ngay trước khi con gái anh ấy rời nhà, ông ấy nhận ra cái giá phải trả mà anh ấy chưa từng cho phép bản thân cảm thấy trước đây.

Phần 28: Cái giá phải trả

Hai tuần sau, ông ấy đứng ở trong một phòng họp lớn, theo dõi vị CEO của công ty anh ấy phát biểu bài diễn văn chào mừng trước sự hiện diện của hàng trăm nhân viên công ty.
Vị CEO này bắt đầu bài phát biểu với câu chuyện ông ấy về sớm vài ngày từ chuyến công tác nước ngoài dài ngày và về nhà vào lúc 4 giờ sáng.
Ông ấy kể chuyện một cách vui vẻ, nhưng ông ấy không nhận ra rằng ông ấy đã có thể tái tạo năng lượng bằng cách ngủ thêm vài giờ, ăn bữa sáng tại nhà, hoặc nói chuyện với vợ con sau khi xa nhà cả tuần.
Ông ấy cũng không nghĩ rằng nhờ việc nghỉ ngơi thêm một chút, ông ấy có thể tỉnh táo hơn, sáng tạo hơn, làm việc hiệu quả hơn, và truyền cảm hứng làm việc đó cho người khác khi ông ấy tới chỗ làm.
Cuối cùng, dù vô tình hay cố ý, câu chuyện của vị CEO đã gửi một thông điệp đến những nhân viên của ông ấy rằng con đường dẫn đến thành công ở công ty này là học theo tấm gương của ông ấy, kể cả điều gì đó là họ làm kiệt sức và mất đi sự tương tác với nhiều người khác vì công việc.

Phần 29: Giới hạn của việc làm việc chăm chỉ

Vị CEO của hãng kế toán KPMG, vẫn đang sống theo lịch làm việc dày đặc, luôn di chuyển hàng trăm dặm một giờ, làm việc không ngừng nghỉ, làm cả cuối tuần, nhiều hôm làm đến tối muộn.
Ông ấy đã bỏ lỡ hầu như tất cả các sự kiện ở trường của cô con gái.
Lịch công tác thường niên của ông ấy tính sơ sơ là khoảng 150 ngàn dặm.
Hơn chục năm làm việc ở công ty này, ông ấy đã xoay sở được thời gian ăn trưa với vợ mình tổng cộng hai lần.
Vào năm 2004, khi ở 44 tuổi, ông ấy nhận kết quả chẩn đoán u não giai đoạn cuối.
Trong những tháng ngày cuối cùng của cuộc đời, ông ấy viết một cuốn sách với tựa đề "Tracing Daylight", tạm dịch "Truy đuổi Ánh Sáng Ban ngày".
Đây là cuốn sách về cuộc đời của ông ấy.
Ông ấy tự hỏi sẽ thế nào nếu tôi không làm việc chăm chỉ như thế?
Sẽ thế nào nếu ngoài việc chỉ tập trung làm tốt công việc của mình, tôi sử dụng vị thế của mình để là một tấm gương cho sự cân bằng?
Nếu tôi muốn, ai mà biết được, ngoài việc có thêm thời gian cho gia đình, tôi còn có thể tập trung hơn và công việc hay không, sáng tạo hơn, hiệu quả hơn như tôi đã không làm thế trong nhiều năm trời?
Tôi không để ý đến, nhưng phải đến khi đối mặt với những giai đoạn cuối của căn bệnh u não không thể chữa trị, tôi mới bắt đầu nhìn nhận sự việc từ góc độ này.
Ông ấy mất đi không lâu sau khi ông ấy viết những lời này.

Phần 30: Thiếu nhận thức

Giới hạn của nhiều người mà chúng tôi gặp bắt đầu từ sự thiếu nhận thức, việc mà không thể nhìn thấy những hậu quả từ lựa chọn mà họ đưa ra trong cuộc sống của chính họ và cuộc sống của những người xung quanh họ quan tâm nhất.
Nó gần như đã trở thành một định lý rằng chúng ta càng làm việc liên tục, thì khả năng chúng ta nhận ra cảm xúc thật sự của bản thân càng thấp.
Nhận thức có nhiều mặt.
Chúng tôi thường yêu cầu khách hàng nhìn nhận vấn đề từ 3 khía cạnh:
- Bạn duy trì quan điểm trong bao lâu?
- Tầm nhìn của bạn bao quát như thế nào?
- Quan trọng nhất là bạn đã sẵn sàng nhìn nhận sâu sắc đến đâu?

Phần 31: Tầm nhìn xa hơn, rộng hơn, sâu sắc hơn

Tầm nhìn xa hơn đòi hỏi chúng ta phải vượt lên bản năng tập trung vào sự hài lòng tức thời.
Tầm nhìn rộng hơn nghĩa là thường xuyên vượt qua lợi ích cá nhân hẹp hòi để quan tâm đến những tác động mà hành vi hàng ngày của chúng ta mang đến cho mọi người.
Tầm nhìn sâu sắc hơn yêu cầu khả năng tự quan sát bản thân với sự thẳng thắn không suy chuyển.
Nhận thức tăng cường hiểu biết của chúng ta, và hiểu biết khiến chúng ta tốt đẹp hơn.
Chúng ta càng sẵn sàng đối mặt, thì thế giới lại càng rộng lớn.

Phần 32: Lừa dối bản thân

Mỗi người chúng ta đều có năng lực tự lừa dối bản thân vô hạn.
Chúng ta trở nên ngày càng giỏi chối từ sự thật vì nó làm ta cảm thấy dễ chịu hơn.
Sự lừa dối bản thân là biểu hiện của việc không muốn đối mặt với thực tại.
Nỗi sợ phải đối mặt với bản thân khiến chúng ta không dám nhìn nhận bản thân một cách thẳng thắn, phủ nhận thực tại, tự tạo nên một vòng lẩn quẩn.
Sự vi phạm chuẩn mực mang lại hiệu ứng tiêu cực, khiến cho việc tự nhận thức trở nên khó chịu hơn.
Né tránh kiểm soát hành vi của bản thân sẽ tạo tiền đề cho sai phạm.
Việc này càng kéo dài thì lại càng khiến ta khó chịu hơn khi phải kiểm soát hành vi của bản thân, vì lúc đó ta sẽ phải công nhận rằng bản thân đã sai phạm quá nhiều.
Thay vào đó, ta phung phí năng lượng vào việc hợp thức hóa, giảm thiểu, và biện minh cho những hành vi thực dụng của mình.

Phần 33: Nhận trách nhiệm cho lỗi lầm

Sai lầm lớn nhất là không chính thức được sai lầm nào cả.
Ngược lại, sẵn sàng nhận trách nhiệm cho những lỗi lầm và yếu kém sẽ giải phóng năng lượng để học hỏi, phát triển, và mang lại giá trị cho chúng ta.
Đón nhận sự đối lập trên hết để thấy rằng được nhiều hơn thì phải chối bỏ ít hơn.
Chúng ta thường có xu hướng chọn một bên đúng hoặc sai, tốt hoặc xấu, tránh hoặc đen, thắng hoặc thua.
Sự rành mạch rõ ràng làm chúng ta cảm thấy an toàn hơn, đặc biệt là khi đối mặt với sự lo lắng và thay đổi.
Nhưng hậu quả là chúng ta tạo ra một thế giới hẹp hơn chỉ với hai mặt cho bản thân chúng ta, trong khi thế giới xung quanh ngày càng trở nên phức tạp.

Phần 34: Đón nhận sự đối lập

Bằng cách đón nhận sự đối lập và làm quen với những nghịch lý, chúng ta có thể xây dựng được một cuộc sống giàu có và sâu sắc hơn.
Điều này đặc biệt quan trọng với các nhà lãnh đạo, những người phải cân đo đong đếm nhiều quan điểm, cân bằng cho những mối ưu tiên xung khắc nhau, phục vụ những người có tầm ảnh hưởng, và đưa ra quyết định về những vấn đề không có câu trả lời dễ dàng.
Sẵn sàng nhiều nhận thức, những mảng màu không rõ ràng, vật lộn với những nghịch lý, nhận thức về sự mơ hồ, tạo ra sự khác biệt một cách tinh tế, và kháng cự việc đưa ra quyết định sớm.

Phần 35: Tự vấn bản thân

Suy nghĩ một chút về những phẩm chất sau:
- Hướng ngoại hướng, nội hướng
- Quyết đoán, cởi mở
- Tự tin, khiêm tốn
- Có tính logic, trực quan
- Tính toán, có chiến thuật
- Phản xạ, thực dụng
- Có tầm nhìn sáng suốt, cam chịu
- Thật thà, có lòng trắc ẩn
- Can đảm, khôn ngoan
- Ngoan cường, linh hoạt
- Bảo thủ, đồng cảm
Bạn đề cao phẩm chất nào trong mỗi cặp?
Tại sao phần lớn chúng ta thường chọn một bên khi so sánh những phẩm chất, để cao một phẩm chất hơn so với phẩm chất đối lập?
Nhiều công ty đề cao những phẩm chất ở bên trái hơn hẳn những phẩm chất ở bên phải.
Chính bởi việc đề cao một bộ phẩm chất và đánh giá thấp những phẩm chất khác, chúng ta mất đi khả năng tiếp cận những mặt thiết yếu của bản thân và của người khác.

Phần 36: Mô hình năng lực

Nhiều tổ chức xây dựng chương trình đào tạo lãnh đạo theo mô hình năng lực, một danh sách những kỹ năng thiết yếu mà họ muốn một nhà lãnh đạo phải có.
Có nhiều những phẩm chất ở cột bên trái xuất hiện trong mô hình năng lực này hơn so với cột bên phải.
Không có một mô hình lãnh đạo nào mà chúng tôi từng thấy nhận thức được giá trị của việc có thể linh hoạt áp dụng những phẩm chất đối lập mà chúng ta cần để sống cũng như làm việc ở trạng thái tốt nhất.

Phần 37: Lãnh đạo dựa trên sức mạnh

Đối lập trực tiếp với mô hình năng lực từ thế kỷ trước, hãng Gallup đã bắt đầu tập trung vào một thứ gọi là lãnh đạo dựa trên sức mạnh.
Tiền đề của Gallup là chúng ta sẽ hoạt động tốt hơn khi trau dồi những thế mạnh nội tại thay vì cố gắng khắc phục các điểm yếu đó.
Đó là một khái niệm hấp dẫn, nhưng cũng có hạn chế.
Nghiên cứu của Anderson và cộng sự đã chỉ rõ rằng sự xuất sắc phụ thuộc phần nhiều vào luyện tập, chứ không phải tài năng thiên bẩm.
Khi luyện tập đúng cách, chúng ta có thể phát triển gần như tất cả các kỹ năng.

Phần 38: Hạn chế của việc tập trung vào sức mạnh

Hạn chế sâu hơn các quan điểm tập trung vào sức mạnh mà Gallup đưa ra là việc lựa chọn thiên về một bên theo hướng cổ điển.
Chính sách đó đã dẫn đến việc chọn sai tương tự như cách mà người theo mô hình năng lực làm khi chỉ tập trung vào khắc phục điểm yếu.
Cả hai phương pháp này đều không đầy đủ:
- Khắc phục những điểm yếu sẽ đòi hỏi và dễ gây chán nản hơn là phát triển điểm mạnh của bản thân.
- Sự thật là chúng ta làm việc hiệu quả hơn khi làm những gì mình muốn và làm tốt nhất.
- Việc chỉ tập trung vào điểm mạnh cũng có những vấn đề của nó.
- Luôn luôn có một giá trị tối ưu.
- Cái gì vượt quá giá trị đều có hại, kể cả là oxy, ngủ, điều trị tâm lý, hay triết học.
- Những triết gia khác gọi nghịch lý này là Anna columia, sự đòi hỏi lẫn nhau của đức hạnh.
- Họ tranh luận bản thân không có đức hạnh cũng là một loại đức hạnh.
- Kể cả những đức hạnh cao cả nhất cũng có giới hạn của nó.
- Thật thà mà không có tình thương trở thành độc ác.
- Bền bỉ thiếu đi sự linh hoạt trở thành cứng nhắc.
- Tự tin mà không có khiêm tốn là kiêu ngạo.
- Dũng cảm mà không có sự sáng suốt là liều lĩnh.

Phần 39: Cân bằng giữa điểm mạnh và điểm yếu

Bởi vì tất cả các phẩm chất đều liên quan đến nhau, bất cứ điểm mạnh nào khi bị lạm dụng đều trở thành gánh nặng.
Hít thở sâu rất tốt, nhưng chỉ khi bạn có thể thở ra lượng khí tương đương với lượng khí mà mình hít vào.
Kể cả sự thỏa mãn và đau đớn cũng liên quan đến nhau.
Ra khỏi vùng an toàn rất khó chịu, nhưng đó là cách duy nhất mà chúng ta có thể học hỏi và phát triển để rồi cuối cùng có thể làm tốt hơn và tận hưởng cảm giác thỏa mãn.
Hiểu biết này có nguồn gốc từ ngàn xưa trong triết học Trung Quốc.
Âm và Dương đại diện cho những nguồn lực trái ngược nhau, nhưng thực chất phụ thuộc vào nhau và là một phần của một tổng thể lớn hơn.
Chúng ta tạo ra giá trị cao nhất không phải bằng việc tập trung hết vào điểm mạnh hay bỏ qua điểm yếu, mà bằng việc chú ý đến cả hai.
Yêu bản thân không phải là chuyện dễ, bởi vì yêu bản thân nghĩa là yêu tất cả của bản thân, bao gồm những phần tối, thấp kém, và không được xã hội chấp nhận.
Sự quan tâm dành cho những phần đáng xấu hổ này cũng chính là phương thuốc cứu chữa, nhưng cũng không bao giờ được đánh mất đạo đức.
Do đó, phương thuốc cứu chữa chính là một nghịch lý, cần phải hội tụ đủ hai yếu tố:
- Sự thừa nhận về mặt đạo đức rằng những phần đó trong ta là gánh nặng, không thể chấp nhận, và phải thay đổi.
- Đồng thời yêu thương, vui vẻ, chấp nhận những phần đó như một phần của bản thân.

Phần 40: Hành động tiếp theo

Hãy truy cập vào trang web www.denegproject.com và làm bài kiểm tra năng lượng nits để xem bạn đang quản lý nguồn năng lượng cho bản thân cho bốn yếu tố chủ chốt hiệu quả đến mức nào.
Xác định hành vi cụ thể là nguyên nhân chính cản trở việc đạt hiệu suất làm việc và sự thỏa mãn của bạn.
Tại sao không nhận ra và xử lý vấn đề này trước đây?
Bắt đầu viết nhật ký để xây dựng nhận thức của bạn về cảm xúc của bản thân tại các thời điểm khác nhau trong ngày.
Chọn một hoặc hai thời điểm cụ thể trong một ngày để kiểm tra lại bản thân.
Theo dõi cảm xúc của bản thân cho phép chúng ta chủ động hơn trong hành động và hiệu quả hơn trong các khía cạnh khác.
Hiện tại bạn cảm thấy thế nào?
Bạn có thể xác định tại sao không?
Điểm mạnh bị lạm dụng quá nhiều sẽ trở thành gánh nặng.
Lên danh sách 3 điểm mạnh nhất của bạn trên giấy, dành chỗ trống để viết bên dưới mỗi điểm mạnh.
Xác định các bạn thường hành xử khi bạn áp dụng một điểm mạnh quá nhiều.
Hỏi một người đồng nghiệp cùng chỗ làm xem bạn đã lạm dụng một trong những điểm mạnh mà bạn xác định được đến mức nào.

Phần 41: Chúng ta luôn sống theo thói quen

Sức mạnh tinh thần và tính kỷ luật thường được đánh giá quá cao.
Đó là lý do tại sao chúng ta lại phải vật lộn với việc thay đổi thói quen, kể cả khi nhu cầu thay đổi rất rõ ràng và chúng ta có mong muốn thay đổi mãnh liệt.
Nhưng nhiều khi vẫn chưa đủ.
Hãy thử xem xét những vấn đề sau:
- 95% những người giảm cân bằng chế độ ăn uống bị tăng cân trở lại.
- Phần lớn những người này sẽ tăng nhiều hơn số cân mà họ giảm được ban đầu, kể cả sau khi bị đau tim.
- Chỉ có một trên bảy bệnh nhân thực hiện thay đổi lâu dài cho chế độ ăn uống hoặc luyện tập của mình.
- 25% từ bỏ cam kết đầu năm của họ chỉ sau 1 tuần.
- 60% từ bỏ trong vòng 6 tháng.
- Trung bình một người lập cam kết đầu năm của họ khoảng 10 lần mà họ vẫn không thành công.
- 70% sáng kiến thay đổi định hướng ở cấp tổ chức cuối cùng đều thất bại.

Phần 42: Sức mạnh tinh thần có giới hạn

Mặc dù